KAS
16

Kurumlaşma

 

Kurumsallaşma aile işletmelerinin  kurum haline gelmesini  ifade ediyor.  Pek çok şirket sahibi kurumsallaşmayı “profesyonel genel müdür” görevlendirmek olarak yorumluyor.  Bunu yapmayı kabul etse dahi, gerekli denetim ve izleme mekanizmaları kurulup işletilmediği için bu deneyimden memnun kalmıyor.  Çünkü genel müdür olarak atanan kişi artık kendisini tam yetkili görüyor ve aynı zamanda aile reisi olan yönetim kurulu başkanının şirketin işleyişine ilişkin sorularını, işlerine müdahale olarak değerlendiriyor.

Büyük bir tekstil şirketimizin sahibi göreve getirdiği genel müdürün kendisinin hergün şirkete gelmesini, diğer yetkililerle konuşmasını dahi yetkilerine tecavüz olarak gördüğünden yakınmıştı.  Burada sorun genel müdürün görev ve sorumluluklarının, yönetim kuruluna ve onun başkanına raporlama standartlarının belirlenmemiş olmasından kaynaklanıyordu.

Kurumsallaşma sürecini tamamlamamış olan işletmeler yerel kültüre, geleneklere ve tabii Borçlar Kanunu, Ticaret Kanunu ve diğer yasalara göre yönetiliyor.  Gaziantep’te ünlü bir iş adamı, bir bankanın kendisine danışmadan şirkete kredi açtığından söz ediyordu; bu iş adamının ekonomik gücü, yerel itibarı her türlü teminatın yerine  geçiyordu.  Buna karşılık aynı banka yeni bir girişimcinin projeye dayalı finansman talebine birkaç katı gayr-ı menkul ipoteği olmadığı takdirde,  onay vermiyordu.

Aile işletmelerinin kendilerine özgü bir  yönetim tarzı, “governance” şekli olduğuna şüphe yok.  Bu yönetim tarzı liderlik, hakemlik, risk üstlenmek, ailenin gelenekleri ve bu geleneklerin belirlediği hukuk çerçevesinde şirketi yönetmek gibi çeşitli unsurlardan oluşuyor. Bu yönetim tarzının önemli bir eksiği, sorumluluk, hesap verebilirlik, eşitlik, saydamlık konularında istenilen kalitenin sağlanamaması.  Esasen bu eksiklik giderildiğinde, ülkemizde yaygın bir şekilde “yönetişim” olarak adlandırılan kavramın içeriği tamamlanmış oluyor.  

İktidar, aile reisinin kişiliğinde oluşuyor ve bu kişi değinilen eksikliği sorun olarak görmüyor.  Çünkü kendisi tüm ailenin çıkarı doğrultusunda çalıştığına inanıyor, tüm maddi ve manevi varlığını bu hedefe vakfetmiş.  Hatta bu tablo aile işletmelerinde zaman zaman  “ahlaki zaaf” olarak adlandırılan durumla karşılaşılmasına neden oluyor.  İktidarı elinde tutan aile reisi-yönetim kurulu başkanının gücüne güvenilerek riskli yatırımlar yapıldığında doğabilecek zarar iktidarı kullanan tarafından aile reisi tarafından, ailenin kaynakları kullanılarak karşılanıyor.  Tıpkı kamunun  bankaların zararını karşılaması durumunda olduğu gibi.

Aile  şirketlerinin varlığının üçüncü nesilde sona erdiği, birinci neslin kurduğu, ikinci neslin iyi kötü yönettiği şirketi üçüncü neslin batırdığı şeklinde bir iddia vardır.  Bu iddianın arkasındaki gerçek, şirketlerin nesiller boyu sürdürülebilmesi  için gerekli yönetim ve denetim mekanizmalarının kurulmamış olmasıdır.  Ayrıca bu iddia ikinci ve sonraki nesillerin, şirketi kuran kişinin sorumluluklarına sahip olduğunu varsayar ki bu da doğru değildir. Sonraki nesillerin ilgileri, yetenekleri, kişisel tercihleri başka alanlarda yoğunlaşmış olabilir.  Bu onların hissedarlık imtiyazını ortadan kaldırmaz, ama onlara yönetici olma sorumluluğunu da yüklemez.

Aile işletmelerinin sonraki nesillerde zorluklarla karşılaşmasının arkasındaki en önemli sorun, sermayedarlık, girişimcilik, yöneticilik vasıflarının birbirinden ayrılmamış olması, bunların ve bunlardan doğan sorumlulukların bir kişide toplanmasıdır.  Aile şirketlerinin ortaya çıkmasının ve güçlenmesinin arkasındaki gerçek, bu vasıfların kurucu aile reisinde toplanmış olmasıdır. Bu kurucunun meziyetidir,  ama  aynı tablonun sonraki nesillerde devam edeceğinin teminatı değildir. Bunu sağlamanın yolu bu görevleri, özellikleri birbirinden ayırmak ve her birinin doğru olarak yapılabilmesi için gerekli gözetim ve denetim mekanizmalarını yerleştirmektir.

Kurumsallaşma sürecinde atılacak ilk adımlar  yönetimin ve yönetimde yer alacak kişilerin görevlerinin ve sorumluluklarının doğru şekilde tanımlanması, operasyonel, mali, yönetim, insan kaynakları risklerinin doğru yönetilmesi için raporlama ve denetim mekanizmalarının hedeflere uygun olarak kurgulanmasıdır.  Unutulmaması gereken şirketlerin birçok değişkenin hakim olduğu bir ortamda faaliyet gösterdiğidir.  Yapılacak olan bu kurgulamalar bir defalık değildir.  Piyasa ülkelerin ekonomi politikaları, teknolojideki gelişmeler gibi birçok   değişkenin hakim olduğu   bir savaş alanıdır, şirketlerin kurumsallaşma kalitesini, yönetim organizasyonunu bu savaştan galip çıkmak üzere belirlenecek stratejilerle yönetmesi gerekmektedir.