KAS
11

Üretim Modeli

Üretim modeli birden fazla soruyu ilgilendiriyor.

Malın veya hizmetin tamamını üretmeli misiniz? 

Her malın ve hizmetin üretimi birbirinden ayrıştırılabilecek  bölümlerden oluşur.  Bir otomobil binlerce parçadan oluşur ve bunların her biri bir başka tedarikçi tarafından imal edilebilir.  Otomobilin ilk büyük ölçekli üretimi Henry Ford tarafından, yani neredeyse tamamını aynı şirket bünyesinde imal edilecek şekilde düzenlenmişti ve bundan “Fordism”, “Taylorism” kavramları üretilmişti.

Bugün gelinen noktada mal ve hizmet üretiminin her aşamasını bir başka yapıda düzenlemek mümkündür.  Üretimin bu şekilde ayrıştırılabilmesi (segmentation), maliyetlerin azaltılmasına imkan vermiştir ve bu küreselleşmeyi geri döndürülmesi güç bir olgu haline getirmiştir.

Üretimin değişik  safhalarının ayrı ayrı kodlanabilir, tarif edilebilir hale gelmesi, her bir safhanın  karşılaştırmalı maliyetlere bağlı olarak değişik üretici birimlerde  organize edilmesine yol açmıştır.  Böylece kitle üretimi döneminde yatay entegrasyon modeli izlenirken, bu kez dikey uzmanlaşma kârlılığın koşulu haline gelmiştir.

Bu sadece imalat endüstrisinde değil, hizmet üretiminde de kendisini gösteren ve maliyetlerin azalmasına yol açan bir imkandır.   Bunun maliyetlerin azalması yanında bir başka önemli sonucu da, bir ülke içinde olsun, ülkeler arasında olsun “karşılıklı bağımlılığı” arttırmasıdır. Şirket  hangi mal veya hizmetin üretiminde söz sahibi olacaklarına karar verirken, rekabet envanteri yapmak, rakiplerinin ve teknolojinin ne durumda olduğunu içeren senaryolar üzerinde çalışmak zorundadır.  Bu çalışmaları yapmak için şirketlerin önemli büyüklüklere sahip olması gerekmemektedir; önemli olan şirketin vizyonunun bu unsurları içermesidir.

Üretim süreçlerinin ayrışması şirket stratejisi bağlamında iki konuyu gündeme getirmektedir.  Bunlardan  birincisi şirketin  üretimin hangi aşamasında uzmanlaşması gerektiğidir.  Şirket daha yüksek verimliliğe sahip olduğu imalat aşamasında uzmanlaştığı takdirde daha yüksek sermaye getirisine ulaşacaktır.  Bunun sürdürülebilmesi, şirketin uzmanlaştığı üretim dalında rekabet gücünü, verimliliğini arttırabilmesi için  ARGE faaliyetinin, teknolojik gelişme, buluş stratejilerinin bu doğrultuda kurgulanması gerekecekir.

İkinci konu yine değer zinciri üzerindeki ayrışmadan yola çıkarak, şirketin faaliyet kârını yükseltecek tedarik  imkanlarını değerlendirmesidir.  Şirketin karı, rekabet üstünlüğüne sahip olduğu faaliyetlerde odaklanmasına, operasyonel verimliliğini azamileştirmesine bağlıdır.  Piyasada yer edinmek, uzun vadeli hedeflere yönelik programları uygulamak için stratejiler izlenmesi gerekebilir ve bunlar şirket bilançosunu etkileyebilir.  Önemli olan şirketin esas faaliyetinin verimli olması, operasyonel etkinliğin sağlanmasıdır.  Bunun için operasyonel etkinlik denetimi yöntemine başvurulabilir.